Бизнесът наистина ли е битка? Победата на всяка цена ли е? Съперничеството в бизнеса цивилизовано ли е? Това са само част от най-важните въпроси, които поставя Дейвид Браун в книгата си „Изкуството на бизнес войните“ 

Откъс: БЪРЗА МОДА: H&M СРЕЩУ ZARA

Дейвид Браун води хитовите подкасти Business Wars и Business Wars Daily. Авторът е радио журналист повече от трийсет години. Той е бивш говорител на бизнес програмата Market place, която се излъчва по общественото радио в САЩ, отличена с престижната наградата „Пибоди“. Носител е на  множество отличия за репортажи и коментари, свързани с бизнеса, политиката и международните отношения. Има докторска степен по журналистика от Тексаския университет в Остин и докторска степен по право от Юридическото училище във Вашингтон. Редовно коментира въпроси, свързани с бизнеса и медиите и е чест гост в различни предавания на NPR и CNBC.

***

Тази книга се базира на хитовия THE BUSINESS WARS PODCAST и разкрива най-големите бизнес сблъсъци в историята. Следвайки уроците на Сун Дзъ – китайския гений на военната стратегия, Дейвид Браун анализира защо някои компании триумфират, а други се провалят.

Бизнесът е битка за оцеляване. Също като при война той е сблъсък на волята на лидери, преследващи противоположни резултати. Те замислят стратегии и разпределят ресурси, за да постигнат победа. Успехът може да зависи от най-малкия детайл, а едно-единствено тактическо недоглеждане може да повали цяла империя. В крайна сметка триумфира само едната страна – и значение има единствено победата.

Всяка битка, която се проследява, е история за съперничество на интелекти, стратегии и ресурси. Пред вас е хроника за възхода на компаниите, които правят иновативни планове, надвиват враговете си и се адаптират към променящите се нужди на обществото. Целта е да излезеш пред конкуренцията и да се увенчаеш с победа като титан в своята индустрия.

„Занимателно четиво за най-големите конфликти в корпоративния свят. Тази книга е събрала най-доброто от един хитов подкаст, за да ви научи и да ви достави удоволствие при четене.“ – Адам Грант

НАЙ-ВЕЛИКИТЕ СЪПЕРНИЧЕСТВА В ИСТОРИЯТА НА БИЗНЕСА,

СЪБРАНИ В КНИГА

Бизнесът наистина ли е битка? Победата на всяка цена ли е? Съперничеството в бизнеса цивилизовано ли е? Това са само част от най-важните въпроси, които поставя Дейвид Браун в книгата си „Изкуството на бизнес войните“ – тя е своеобразно разширение и допълнение на подкастите Business Warsи Business Wars Daily. Business Warsе толкова популярен, че всеки епизод днес се тегли месечно от над 4 млн. потребители. Споменатите въпроси са и в основата на 26-те истории за световни или по-малко известни компании по пътя им към успеха. Докато ги разказва обаче, авторът прави чести препратки към принципите и стратегиите от трактата, превърнал се в класика – „Изкуството на войната“ на Сун Дзъ.

Оцеляването на фронта, в работното пространство или на пазара е не само философия, но и често се превръща в мотивация за нападение. Сун Дзъ обаче съветва, че „ще победи този, който знае кога да се сражава и кога – не“. В „Изкуството на бизнес войните“ чрез историите Браун ни представя съвременния вариант на алтернативи като предотвратяване на конфликта, съюзяване, сплашване, заблуждаване, защото войната все пак си остава разхищение на ценни ресурси. Не са пренебрегнати и теми като прилагане на мръсни трикове, заблуда, лъжи и саботаж, като напомня и да не се поддаваме на пороци като гняв и високомерие. Всяка глава в книгата е вдъхновена тематично от някоя от „Изкуството на войната“, но не е търсено пълно съответствие.

Браун доказва, че трактатът на китайския генерал все още не е анахроничен, макар да е отпреди 2500 години и да разказва за битки с колесници. Ролята на търпението, изпреварващото планиране и възползването от слабите страни на противника се оказват ключови за постигане на доминация на съвременния пазар.

„Нашият подкаст е прост – пише Дейвид Браун в предговора си. – Всяка негова серия отразява битка между две емблематични компании: Uber срещу Lyft, FedEx срещу UPS, Starbucks срещу Dunkin’Donuts. Като разглеждаме в детайли минали битки на предприемачи, надяваме се да проникнем в мислите на лидерите, които са ги водили, и да разберем по-добре какво е необходимо, за да спечелим. (…) Целта ни с тази книга е не само да разкажем поредица от необикновени истории, но да навлезем по-дълбоко, отколкото ни позволява форматът на подкаста, за да достигнем до същността на всеки конфликт и да извлечем всички ценни уроци, които се съдържат в него.“

„Изкуството на бизнес войните“ е високо оценена от Адам Грант – специалист по организационно поведение, психолог, преподавател и автор на редица бестселъри като „Дай, за да вземеш“ и „Помисли пак“. В отзива си за New York Times пише:

„Занимателно четиво за най-големите конфликти в корпоративния свят. Ако се тревожите заради някой ваш известен конкурент или от невидимото подкопаване на вашите бизнес позиции – или се вълнувате от неща като решенията на основатели на компании, стратегиите на лидери или съдбата на бизнеси – тази книга е събрала най-доброто от един хитов подкаст, за да ви научи и да ви достави удоволствие при четене.“ – Адам Грант

Дейвид Браун е американски радиожурналист над 30 години, с интерес към търговията, водещ на бизнес програмата Market place, която се излъчва по общественото радио в САЩ, отличена с престижната наградата „Пибоди“. Браун е носител на множество отличия за репортажи и коментари, свързани с бизнеса, политиката и международните отношения. Има докторска степен по журналистика от Тексаския университет в Остин и докторска степен по право от Юридическото училище във Вашингтон. Редовно коментира въпроси, свързани с бизнеса и медиите и е чест гост в различни предавания на NPR и CNBC. Създател е на подкаста Business Wars.

„Светът на бизнеса се е вплел до такава степен в обществото, че е станал почти невидим. По тази причина той възбужда любопитството ми – това е един скрит свят с изключително въздействие върху всеки аспект от нашето ежедневие“ – коментира Браун „Изкуството на бизнес войните“. Победите и провалите са променили хиляди лични истории и брандове, както и облика на днешния свят. Най-интересните, които представя в книгата си, са:

·         Хенри Форд има големи планове: "Модел Т"

·         Да построиш Къщата на мечтите: Барби и Mattel

·         Закъснелият плаща: Blockbuster срещу Netflix

·         На вълната на обратната връзка: Gibson срещу Fender

·         Плъзни надясно: Bumble срещу Tinder

·         Елктронният мозък: IBM срещу Univac

·         Да изплетеш мрежата: създаването на Mosaic; Netscape срещу Microsoft

·         Тайният сос: Рей Крок срещу McDonald's

·         Позицията в джоба: iPhone срещу BlackBerry

·         По-добрата бира: Biocon

·         Превъзходството във въздуха: Beech Aircraft срещу насрещния вятър

·         Леката бира се вкисва лесно: Anheuser-Busch срещу Miller

·         Бърза мода: H&M срещу Zara

·         Да събудиш гигант: Мери Бара и General Motors

·         Царят няма слушалки: Beats by Dre срещу Monster Cable

·         Прелитайки през вратичката: SouthwestAirlines срещу всички останали

·         Да пазаруваш със страшна сила: каталогът на Лилиан Върнън

·         Да докоснеш небето: Крайслер Билдинг срещу Уолстрийт 40

·         Очите на наблюдателя: Хелена Рубинщайн

·         Стафиди от ада: Sun-Maid срещу Стафидената мафия

·         Да създадеш истински вярвания: Patagonia

·         Парти пропаганда: БрауниУайз срещу Tupperware

·         Да спечелиш сърца, умове и кореми: корнфлейксът на Kellogg

·         Бягай с каквото имаш: Adidas

·         Никога не спирай да рекламираш: Ригли срещу Рецесията

·         Следващото ниво: Nintendo завладяват Америка

„Бизнес битките не са студено, безкръвно начинание. Те са човешки истории за хора с идеи – идеи, които понякога имат потенциала да променят света. Всяка от описаните в тази книга войни предлага уроци как да се справим със съпротивата към новото, как да се предпазим от навлизащи конкуренти, да поемем контрола, да отхвърлим предложение, да направим големи промени – и, доста често, как да не отхапем по-голям залък, отколкото можем да сдъвчем. Това са уроци за триумфи и поражения, които завладяват въображението с неочакваните си обрати и с трагедиите си от Шекспиров мащаб.“

В „Изкуството на бизнес войните“ най-различни лидери мерят силите на волята си, докато преследват противоположни резултати. Те разработват стратегии и разпределят ресурси. Победата зависи от най-малките детайли – един тактически гаф може да срине цяла империя. И победителите, и победените си тръгват с ценни уроци.

Книгата е подходяща за лидери, мениджъри, предприемачи, за всички, които се интересуват и се чувстват свързани със света на бизнеса. Историите в книгата са доста по-задълбочени и аналитични, добавени са нови гледни точки и несподелена досега в подкаста информация за разглежданите компании, ценни са паралелите между подходите на различните брандове в една и съща ситуация, както препратките между различните отрасли и епохи.

Още отзиви за книгата

„Всеки, който мисли, че бизнесът е единствено счетоводни баланси и отчети, трябва задължително да прочете Изкуството на бизнес войните. Докато майсторски разказва как Appleсмазва BlackBerry, или как Mattel измисля куклите Барби и Кен, Дейвид Браун показва какво се крие зад числата и хвърля светлина върху истинската материя в света на бизнеса: егото, страстта, амбицията – и борбата на живот и смърт.“ – Джо Носера, бизнес колумнист на Bloomberg

„Всеки, който се опитва да разбере как новите играчи на пазара са в състояние да повалят дори и най-могъщите и утвърдени лидери на индустрията, задължително трябва да чуе подкастаБизнес войни. Ключовите послания от този подкастса синтезирани в Изкуството на бизнес войните: книгата илюстрира, че ако поставиш клиента на първо място, ще успееш да надвиеш утвърдените играчи – коитоса уязвими, тъй като се затрудняват да внесат промени в бизнес модела, който им е бил завещан. Ако Blockbuster бяха научили „изкуството на войната“ от тази книга, може би нямаше да бъдат изместени от Netflix” –Рич Грийнфийлд, партньор и анализатор в Light Shed Ventures

 Откъс

БЪРЗА МОДА: H&M СРЕЩУ ZARA

Ранна петъчна сутрин в Манхатън. Въпреки зимното ноемврийско време вече се е проточила опашка от клиенти, търпеливо чакащи в студа и дъжда. Подобно на десетки хилядидруги любители на модата тесаготови да направят всичко необходимо, за да се възползват от тази уникална възможност,която се открива веднъж в живота. Когато вратите на H&M напресечката на Тридесет и четвъртаулица и Седмо авеню сеотварят точно в 9 часа, тези нетърпеливи купувачи се втурватв магазина. В 9:02 часаслужителите започват отново да зареждат търговската площ с продукти. В 9:20 часа лимитираната колекция на емблематичния моден дизайнер Карл Лагерфелд е напълно изчерпана.

Същото се случва и в централния магазин на H&M наПето авеню, независимо че там зареждането е било по-голямо. Тристакупувачичакатотсутринта магазинът да отвори ив рамките на един чассапродадени 1500 бройки. На всекиследващ час се продават пооще 2000 бройки, докато накраязапасите са разграбени и в тозимагазин.

По-късно модното списание Women’sWearDaily описва тези сцени като „масова истерия“. В повечето магазини на H&M по света ексклузивната линия на Лагерфелд се продава също толкова бързо. „Еднажена грабна пуловер от ръцетеми!“, оплаква се тридесетгодишен адвокат. „Те дори не гледаха, те просто грабеха“, споделя майстор сладкар. „Някои оттях изглежда правеха бартер – рокля 44 номер за риза с другразмер. Наоколо нямаше вече нищо, само няколко чифта дънки. Всичко изчезна моментално, така че просто си тръгнах.“

Рецепционист от Германия сравнява преживяването с падането на Берлинската стена. На практика този феномен наподобява верижна реакция, когато магазините на H&M в големите градове по земното кълбо отварят врати един след друг във въпросната сутрин на 2004 г. Междувременно в Хонконг главният конкурент на H&M, Zara, отварят своя двухиляденмагазин. Испанската компания продава на 56 пазара на пет континента. В Zaraклиентите могат да закупят дрехи, съответстващи на най-актуалната мода от Панама доЛатвия и Мароко. Докато фокусътна H&M е насочен към крещящите модни тенденции за младежи, Zara продават на дребно модерни модели, които вършат работа на повечето жени. Подходът на двете компании може да е различен, но те имат обща склонност да доставят „бърза мода“ – и това обръща индустрията надолу с главата. Тъй като не могат да се изпреварят един друг, всеки доставя най-новите модни тенденци и много по-бързо от традиционните търговци на дребно, те ще трябва да се конкурират с други средства.

* * *

В модата няма „правилно“ облекло, а само облекло за „точно сега“. Напредничавите клиенти на модни облекла винаги са искали най-новите модели от подиума или червения килим. Производителите обаче могат единствено да догонват вкусовете на потребителите. Една типична модна компания, произвеждаща конфекция, проектира новата си колекция шест месеца предварително и изпраща дизайните във фабрики в страни, където има евтина работна ръка. След това всяка пролет и есен магазините ѝ получават големи пратки от дългоочакваните нови дрехи. Клиентите са приели за даденост тази внушителна процесия на новия външен вид, който бавно, сезон след сезон, си проправя път от висшата мода до масовия пазар. Но H&M и Zara съкращават този цикъл от месеци на седмици, с което променят модата завинаги.

В навечерието на Новата 1989 година бързата мода пристига в Манхатън и New York Times възвестява възникването на изцяло нов моден „език“:

Това е език, на който говорят младите последователки на модата, които разполагат с ограничен бюджет,но въпреки това сменят дрехите си толкова често,колкото и цвета на червилото си... акцентът е върху бързата мода, с координирани продажби.

„Бързината“ в бързата мода е относително понятие, но това, което новата испанска компания Zara донася в Ню Йорк с новооткрития си търговски обект на Лексингтън Авеню, е безпрецедентната скорост, с която продуктите се пускат на пазара. А това демократизира модата. Новите тенденции вече не трябва да се „процеждат“ към по-евтините производители или към бутиците с употребявани дрехи – един или два сезона,след като елитът им се е нарадвал. Почти всеки би могъл да си позволи да изпробва най-новите стилове почти веднага.

„Всяка седмица има нова доставка от Испания“, казва Хуан Лопес, дошъл в Ню Йорк през февруари, за да ръководи бизнеса на Zara в САЩ. „Стоките в магазина се сменят на всеки три седмици. Това, към което се стремим, е най-новата тенденция. Нужни са 15 дни, докато една нова идея се появи в магазините.“

Основателят на Zara, известният с отшелническия си начин на живот Амансио Ортега Гаона, е роден на 28 март 1936 г. в Ла Коруня, град в испанската провинция Галисия. Започва работа в шивашката индустрия на четиринадесет години като разносвач на местен производител на ризи. Постепенно се изкачва до позицията управител на магазин, като междувременно се научава да шие. За да спечели допълнително пари, той започва да шие дамски дрехи на кухненската маса на сестра си. Кройките му отговарят на популярната мода, а роклите са направени от по-евтини материали и така той може да ги продава на магазините на ниски цени. Към 1963 г. той и съпругата му Розалия Мера спестяват достатъчно пари, за да си отворят малка фабрика. През следващите десет години тя се разраства до петстотин служители.

През 1975 г. Ортега и Мера отварят първия си магазин за дрехи в Ла Коруня и го наричат „Зорба“, на името на героя на Антъни Куин* от филма Зорба гъркът от 1964 г. За съжаление, наблизо има бар със същото име. Тъй като вече са направили буквите за табелата, те просто ги пренареждат, за да намерят подходящата дума – Zara. Бизнес моделът да се продават евтини копия на най-новото в модата се оказва също толкова успешен в търговията на дребно, както и в търговията на едро.За да снабдява популярния си нов магазин, строи още една фабрика за дрехи в близкия индустриален район Артейхо и започва да отваря магазини из цяла Испания.

След като вече разполага и с фабрики, и с магазини, Ортега разбира, че бързото пускане на пазара може да стане неговото конкурентно предимство. Той има визия за „мигновена мода“, с по-стегнат и отзивчив подход. С неговия пълен контрол по веригата за доставки и чрез бързо производство на малки партиди той може да отговори на тенденциите с нови дрехи много по-бързо, отколкото конкурентите му. Но осъществяването на тази визия се сблъсква с логистични пречки, докато Ортега не среща Хосе Мария Кастелано. Компютърният експерт Кастелано му помага да разработи нов, технологичен подход към дизайна, производството и дистрибуцията на дрехи. Чрез компютърно проследяване на стоковите наличности и търсенето по цялата верига на доставките от фабриката до магазина, компанията може да пуска на пазара малки партиди, за да отговаря на променящите се вкусове на потребителите в рамките на седмици. За клиентите, свикнали да чакат с месеци най-новата мода, това сигурно е изглеждало като някаква магия.

Към 1983 г. Zara вече имат девет магазина в най-големите градове на Испания, всички разположени в луксозни търговски квартали, както и център за логистика и дистрибуция в Артейхо с площ 10 000 квадратни метра. През 1985 г. е създадена Inditex, холдинговата компания на Zara. През 1988 г. Inditex започват международна експанзия с магазин в Португалия, а към времето, когато първият американски магазин на Zara предизвиква фурор в New York Times през 1989 г., „моменталната мода“ вече се е превърнала в чиста наука. Компанията се е разраснала с безпрецедентен темп, като само за предходните две години продажбите са се удвоили до 380 милиона долара. Гигантите на текстилното производство просто не могат да се конкурират със скоростта на вертикално интегрираната Zara. Парадигмата се променя до такава степен, че цялата индустрия трябва да се трансформира. Но Zara не са сами. Те имат сериозна конкуренция в лицето на шведска компания, известна като H&M, основана от също толкова ловък и решителен предприемач.

* * *

След края на Втората световна война тридесетгодишният ЕрлингПерсон напуска Швеция, за да посети Съединените щати. Персон иска да се впусне в едно класическо американско пътешествие, любопитен да разбере как работи тази динамична и бързо нарастваща икономика, толкова различна отопустошения от войната Стар свят. Америка е нация на амбициозни новатори и Персон разбира, че бъдещето на бизнеса ще се прояви първо там.

Докато обикаля американските градове, Персон е смаян от размера и ефективността на магазините, които вижда. Те са големи, ярки, пълни до горе с популярни продукти, които бързо се сменят по рафтовете. Всеки аспект от пазаруването в тях демонстрира изобилие, достъпност и бързина. Вдъхновен от тези нови перспективи, се завръща в Швеция и през 1947 г.отваря в малкия град Вестерос магазин за дамски дрехи на изгодни цени. Марката Hennes, която на шведски означава „Нейното“, процъфтява. След няколко години отваря още един магазин в Стокхолм. През 1954 г. пуска цветна реклама за Hennes на цяла страница в най-големия ежедневник в Швеция и компанията се разраства още повече. Време е да се погледне отвъд дамското облекло. Стокхолмската Mauritz Widforss отдавна е любима марка на активните шведски мъже, които обичат да ходят на лов и за риба. През 1968 г. Hennes придобиват Mauritz и като комбинират имената на двете марки, разширят бизнеса си и към мъжките облекла.

Шейсетте години са период на растеж за компанията, като в Швеция се отварят четиресет и два магазина Hennes&Mauritz, следва и международна експанзия в Норвегия, Дания, Обединеното кралство, Швейцария. През 1974 г. Hennes&Mauritz стават публична компания, преименувайки се на H&M.

* * *

Както H&M, така и Zara постигат успеха си, като копират успешните дизайни на други компании. Но това не са набързо скалъпени ментета. И двете компании изпипват детайлите докрай. Цените им са ниски, а качеството – повече от добро за клиент, който ще дойде пак след няколко седмици, за да си купи поредния външен вид, слязъл от поточната линия. Въпреки че двете компании внимателно модифицират своите имитации, за да си нямат правни проблеми, това невинаги им се отдава. През 2011 г. дизайнерът Кристиан Лубутен безуспешно съди Zara за продажба на обувки с червена подметка – концепция, която той по-рано е запазил като марка. Но модните дизайни винаги са били трудни за защита от правна гледна точка. Съдът застава на страната на Zara, въпреки че от разстояние обувката на Zara много лесно можеда се сбърка с далеч по-скъпата Louboutin.

През 80-те години и H&M, и Zara се разрастват изключително бързо. От самото си начало те поставят на първо място бързото пускане на пазара, за д абъдат в крак с модата –но, от друга страна, двете компании подхождат към растежа по много различен начин. H&M обичат да експериментират – например пускат собствен каталог за поръчки по пощата, за да докарат модата си до домовете на клиентите, а по-късно са сред ранните участници в електронната търговия. За разлика от тях Ортега запазва своя фокус върху скоростта и непрекъснато усъвършенства системите на Zara точно както братята Макдоналд методично проектират ресторанта си, за да правят хамбургери възможно най-ефективно. Целта му си остава „мигновената мода“, или поне мода,която е колкото се може по-близо до „мига“. Затова всеки аспект от дейността на компанията трябва бъде специално проектиран.

От опита си в търговията на дребно Ортега знае, че една тенденция може да дойде и да си замине за по-малко от месец. За да постигне максимална гъвкавост, той решава, че Zara ще изпращат до магазините само поняколко дрехи от всеки стил, с възможно най-малко допълнителни бройки в склада. За да компенсират това, те ще доставят нови дрехи възможно най-често, за да може бързода се адаптират към променящото се търсене на всеки артикул.

За да бъдат в крак с постоянно променящите се вкусове,служителите в магазините са обучени да търсят обратна връзка от клиентите – оплаквания, предпочитания, заявки за определени артикули – и систематично да докладват тези данни до централата. Използвайки компютърната система за инвентаризация на Кастелано, а впоследствие и нови технологии като

RFID тагове, изчерпателните данни за всички модели дрехи може да се комбинират с тази обратна връзка, за да се получи актуална картина какво се продава и какво – не, и защо. След което дизайнерският екип на Zara бързо преработва съществуващите дизайни и ги изпраща във фабриката. Две седмици по-късно в магазините пристига нова пратка, съдържаща партиди с дрехи, отговарящи на най-новите данни. Няколко едновременни заявки за шал в определен розов нюанс в три различни града може да се превърнат във вълна от розови шалове,появяващи се на хиляди места посвета. И всичко това само за четиринадесет дни.

Поддържането на постоянна скорост при такова непредсказуемо търсене изисква невероятна гъвкавост. За да се справят с това, фабриките наInditexработят само четири дни иполовина в седмицата, като оставят място за допълнителнисмени в случай на евентуаленскок в търсенето. Въпреки чеInditex възлагат продуктите, които по правило се залежаватпо-дълго по рафтовете, като например тениски, на фабрики вАзия, за да се възползватотпо-ниските разходи за труд, повече от половината им дрехиса произведени в собствените имфабрики или в близост доцентралата. За стиловете с по-кратък живот бързото пускане напазара е по-важно от разходите – каква полза отпо-високиямаржна печалба за дрехи, които никой вече не иска? Във всеки случай по-високите разходи,свързани с използването на собствени работници или на фабрики извън Азия обикновено се компенсират от по-бързитесрокове на реализиране на продукцията и липсата на залежали стоки, пълнещи складовете.

За да бъдат в крак с най-новите модни тенденции, Zaraразпращат из целия свят екипи от анализатори, които посещават студентски градчета, нощни клубове, концерти – всичкиместа, където една нова тенденциябимогла да се превърне вглобална. Технитеоткритиясе изпращат обратно до централата в Артейхо, където дизайнерите веднага започват работа потези нови стилове. Двеседмици по-късно, една нова дреха,появила се само в единилидва модерни града, изведнъж сенарежда на стелажите на Zaraизцелиясвят.

С нарастването на влиянието наZara се променя и поведението на потребителите. Хората се пристрастяват към постоянния поток от нова мода. „Когатоотивате в Gucci или вChanel през октомври, знаете, чеимашанс същите дрехи да савсе още там и презфевруари“, обяснява редакторът на модносписание МасудГолсорхи. „ПриZaraзнаете, че ако не го купите точно тук и сега, в рамкитена 11 дни цялата стока ще сесмени. Купуватегоилисега, илиникога. И понеже цените сатолкова ниски, го купувате сега.“

* * *

За разлика от Zara, H&M постигат своята бързина и гъвкавост, като се отказват от собствени фабрики и вместо това си сътрудничат със стотици външни доставчици, представляващи хиляди фабрики. Също така за разлика от своя конкурент, H&M винаги са използвали силата на маркетинга и рекламата, за да се позиционират – още от първата си пълноцветна вестникарска реклама през 1954 г.

В края на 80-те години се появяват супермоделите. Някои от топмоделите се превръщат в истински знаменитости: виждаме ги в ток шоута, в жълтата преса, даже се снимат в известни филми, като същевременно печелят безпрецедентни пари за своята работа като модели. През 1990 г. H&M стартира коледна кампания за бельо с участието на Ел Макферсън, еднаот така наречените първоначални супермодели. През цялото това десетилетие Макферсън, както и много други от първитесупермодели – СиндиКроуфорд, Клаудия Шифър, КристиТърлингтън, Линда Евангелиста, Наоми Кембъл – ще се появяват редовно в кампании на H&M.

За разлика от това Zara, подобно на своя избягващ медиите основател, води политика „без маркетинг, без комуникации“. „Компаниятанеговориза себе си“, обяснява говорителна Inditex. „Идеятабешеклиентътдаговоризакомпанията.“

Zara воюва срещу агресивната реклама и крещящите дизайнерски партньорства на H&M посредством недвижими имоти, като влага капитала, който обикновено отива за телевизионни реклами и ухажване на знаменитости, за да осигури отлични места за магазините си в най-престижните търговски улици по света. За разлика от H&M позиционирането на Zara е физическо – те засилват вниманието към своите дрехи, като отварят магазини в съседство с луксозни марки като Prada и Gucci.

Inditex търсят необичайни или емблематични сгради, които да се открояват: манастир в Саламанка, хотел от XVIII век в Атина (три древни римски надгробни плочи още се виждат от входа), даже магазин на Пето авеню в Манхатън, в най-скъпата сграда, която някога е продавана в Ню Йорк. Дизайните на H&M винаги са били екстравагантни, но през 2004 г. светът на модата преживява сеизмичен шок, когато компанията обявява пускането на лимитирана колекция, изработена от самия Карл Лагерфелд. Шестдесет и пет годишният Лагерфелд е смятан от мнозина за най-емблематичния жив моден дизайнер. Той е създал не една легендарна колекция за Chanel и Fendi. Сега дизайнерът ще представи тридесет различни стила с H&M – само за част от цената на останалите дрехи, които някога е създавал. Тениска с лицето на Лагерфелд за двадесет долара, блуза за четиресет и девет, яке с пайети за сто двадесет и девет – за любителите на модата това изглежда твърде хубаво, за да е истина.

„Винаги съм бил очарован от H&M – обяснява Лагерфелд –защото хората, които си купуват Chanel и други скъпи неща,пазаруват също и там. За мен това е модата днес.“ Лагерфелд, който се е надявал, че така неговите дизайни ще получат достъп до повече хора, е дълбоко разочарован от решението на H&M да произведат дрехите му в ограничени серии. „Планът беше това да продължи две седмици, а всичко приключи за 25 минути“, казва той. „Съжалявам за клиентите, защото на мен ми харесва идеята всеки да може да носи Лагерфелд.“ H&M обаче са развълнувани от резултата. „От около 60 години сме в този бизнес и никога не сме виждали подобно нещо“, казва маркетинговият директор на H&M. „Изненадани сме също толкова, колкото и клиентите.“ До следващия месец продажбите на компанията се увеличават с 24%. Това е експеримент,който си струва да се повтори.

Като погледнем назад, 2004 е годината на триумфа на модела на „бързата мода“, който Zara и H&M създават съвместно. Между сътрудничеството на Лагерфелд с H&M и двухилядния магазин на Zara, новият подход за задоволяване на потребителските желания възможно най-бързо още докато се формират се превръща в доминиращ режим на тази индустрия. Бързата мода вече е просто мода. Версаче, Роберто Кавали, Александър Уанг, Стела Макартни и други модни светила създават свои собствени колекции за H&M. Влиянието на Zara междувременно може да се усети в пълната промяна на темпото на останалата част от индустрията. „Те прекъснаха вековния моден цикъл с две колекции в годината“, казва Масуд Голсорхи. „Сега почти половината модни компании от висок клас правят от четири до шест колекции всяка година. Това е изцяло заради Zara.“

Пандемията от коронавирус принуди както H&M, така и Zara да затворят хиляди свои обекти, но и двете компании реагираха на това с характерната си скорост, като бързо смениха позицията си и наблегнаха на онлайн търговията на дребно –промяна, която в крайна сметка може да се окаже постоянна. Времето ще покаже.

Но, независимо какво ще е бъдещето на техните физически магазини, H&M и Zara вече промениха из основи глобалните нагласи по от ношение намодата. Вместо да бъдат ценени и пазени, сега дрехите се възприемат като нещо за еднократна употреба. Хората купуват и изхвърлят дрехи много по-бързо, отколкото в миналото. Имайки предвид голямото количество отпадъци и замърсяване, свързани с производството на всяка една дреха, екологичните последствия от бързата мода са колосални. Въпреки че и двете компании са се зарекли да намалят изхвърлянето на опасни химикали и да разчитат повече на възобновяеми ресурси, те тепърва трябва да докажат, че полагат усилия, за да постигнат това.

Междувременно едно нещо е сигурно – устойчивостта сега е на мода. Колко ли бързо H&M и Zara ще реагират на променящите се вкусове?